大多数领先者都很擅长于改进已有的产品，但一提到在开发全新产品和改变服务或运营模式时便变得步履维艰。也有许多企业曾经依靠卓越的技术创新或产品创新取得了领导地位，但是好景不长，在新一轮的革命性创新面前又败下阵来。

柯达在胶片和冲印技术上曾无可匹敌，却在数码相机革命性创新来临时拖走了他的“桂冠”。AT&T曾是固定通信的领袖，而移动通信和互联网却成了它的“滑铁卢”。毫无疑问，这一问题已成为企业的死亡之谷。

互联网刚刚出现的时候，作为回应，戴尔公司也跟风推出了Dell.com网站，但后者对戴尔而言只是一个新渠道，卖的还是那一套产品。如果能有效利用互联网，你会发现戴尔以前的产品目录和它新建的网站之间并没有明显的差别。即使他们每个市场都是不同的。所以，解决上述管理难题，也应该是CEO们最大的理想。

想让你的品牌立于不败之地，带来源源不断的现金流吗？那你真的应该学习宝马的品牌管理。BMW在全球汽车市场独占最令人羡慕的字眼：纯粹的驾驶乐趣。无人能像这个来自德国巴伐利亚州的汽车豪门一样，令其产品在设计美学、动感和动力性能、技术含量和整体品质等方面完美地结合，将汽车的魅力发挥到极致，无人能及。这个牢牢占据顾客心中的字眼帮助BMW获得较高的单车利润率，保持赢利性增长。在过去5年里，BMW销量增长了77%，增长率遥遥领先于其全球最强劲的竞争对手戴姆勒一克莱斯勒。

管理者怎样在稳定提高现有业务运营效率的同时，成功实施突破性创新，以推动企业的长期成长，这一问题既很平常，又让人着迷。很多人认为，根本没有办法解决这个难题，因为老企业本质上就是缺乏创新所需要的组织柔性和战略柔性。有人建议大企业采取创业投资模式，为那些探索新机遇的“远征队”提供资金，但不要去干涉他们的运作。还有人把组建跨职能团队视为实现突破性创新的管理解决方案。有的人甚至提出企业应该在不同组织模式之间来回转换，等等。不用说，企业也进行了大量的管理实践尝试。有些企业确实取得一定成效，但总的来说效果不佳，尚未达到理性认识的高度。

公司最高管理层高度重视品牌管理。BMW集团董事长赫尔穆特·庞克在2003年接受《华尔街日报》采访时表示，品牌不仅仅是一个标志或阶段性广告活动。品牌需要一种渗透到整个组织的精神，自上而下贯穿到公司所做的每一件事情当中。“听起来似乎难以置信，我最大的职责就是要能说不”。当被问到作为CEO在品牌维护和建设方面的责任时，庞克强调，“归根结底，真正的品牌管理需要理解一个品牌就是一个承诺，无论何时何地都必须遵守。如果有些事情同它相悖，必须确保这些事情不会发生。”公司拒绝将BMW品牌延伸到微型乘用厢型车（MPV）市场，因为庞克先生和他的同事断定这个市场的特征同BMW品牌内涵不相容。

要解决这个难题，必须实施管理创新，而创新的思想就来自中国的“二元哲学”。为此，作者在此提出“二元组织”的概念。“二元组织”管理者不妨仔细研究太极图，相信从中可以感悟出这种解决方法的精髓。

斯坦福大学的查尔斯·奥赖利三世和哈佛大学的迈克尔·图曼对采取不同组织措施以实现突破性创新的企业进行过系统考察。他们研究的样本是来自9个不同行业的15家业务单位的35次突破性创新尝试。研究焦点是这些突破性创新项目采取的组织架构和取得的结果，以及它们对传统业务运营和业绩的影响，有7次突破性创新是在现有的职能式架构中进行，完全融入常规的组织和管理架构之中；9次成立了跨职能团队，这些团队在既有的组织架构内运作，但不受现有管理层的管理；4次采取无支持团队的形式，脱离既有的组织和管理层，组建独立的业务部门；15次是在并联型组织一为突破性创新建立独立的业务部门，新、老部门各有自己的战略、流程、架构和文化，但都接受现有高级管理层的管理。

在推出突破性创新方面，并联型组织比其他三种组织形式成功得多。90%以上的并联型组织都达到了目标，无支持团以和跨职能团队无一成功，职能式架构也只有25%获得成功。原先采取其他三种模式，但后来改为并联型组织的8个案例中，有7个大幅提高了创新绩效，并联型组织的优势显而易见。

在对原有业务的影响方面，并联型组织也显著超过其他三种模式。采取并联型组织，原有业务的业绩总是保持不变或者有所增长，而采取其他三种运作方式，传统业务往往会产生滑坡。

虽然两位管理专家对组织方式与突破性创新关系的研究很有启发性，但是，要从根本上解决上述管理难题，最终还是要靠中国的“二元哲学”。“二元组织”不仅可以帮助企业拥抱两个极端，还可以打破许多所谓的“管理悖论”和“管理原则。比如，变革与稳定不能并存；低成本与高品质不能并存；长期投资与追求短期业绩表现不能并存；严谨的文化与变革、适应能力不能并存；固守核心能力与进入新领域不能并存；为股东创造财富与向人类行善不能并存；理想主义与务实主义不能并存，等等。

当衣物的耐磨度不能承受干粗活的需要时，利惠公司打造出了粗斜纹布牛仔裤品牌。当只有少数人对自己牙齿防止龋齿的能力满意的时候，宝洁公司树立起了著名的佳洁士牙膏品牌。

同样，雀眼公司和绿巨人公司的蔬菜品牌，迅捷公司的肉类品牌和家乐氏公司的麦片品牌，这些耳熟能详的食品品牌也正是当加工的食品的质量表现参差不齐、缺乏一贯性，食物腐烂是家常便饭的时候，许多食品品牌应运而生。这些例子都是如雀眼公司和绿巨人公司的蔬菜品牌、迅捷公司的肉类品牌和家乐氏公司的麦片品牌等。上述例子中，所有的性能品牌都是在行业发展“不够好”的阶段建立起来的。

而要保持品牌持久的竞争力，创新则是最重要的利器。GE将业务涉及很多领域，品牌定位比较困难。公司先在全球员工和目标客户群中做了调查。大家认为，“想象”比较符合公司品牌形象。于是，公司把“想象”作为品牌的核心内容，中文品牌口号确定为“梦想启动未来”。具体而言，GE认为品牌代表可信、领先、可依靠、现代、全球、创新、活力、可亲8个方面。

“永不磨损”的“雷达”、高贵气派的“欧米茄”、优雅轻灵的“浪琴”和中性酷感的“CK”，不了解的人不会看出来，这些都是斯沃琪所拥有的品牌。在多个品牌间，下属的集团拥有18个品牌，除大众的斯沃琪品牌外，还拥有宝玑（Breguet，有的款式标价高达190万欧元）等奢侈品牌，所以集团需要确保每个品牌传达不同的信息，避免干扰和竞争，比如，集团从未主动宣传这些品牌都源自同一企业，而是突出不同品牌的不同性格，如欧米茄代表着一种成功人士或名人尊贵豪华的选择，而雷达表是高科技的象征。于是就有了“永不磨损”的“雷达”、高贵气派的“欧米茄”、优雅轻灵的“浪琴”和中性酷感的“CK”。在店面的选择上，豪华手表一般选择在瑞士名表店里，而不会在斯沃琪品牌时尚店里让顾客看到它们的身影。