使主管成功站上高位的知识与能力，并不足以使他们在高阶领导位置保持成功。四成的新领导人撑不过18个月，原因就在于大多数的新高阶主管并未做好关键功课。那么这门功课应该怎么做呢？
在上任之初，除了学习如何树立非正式权威、实施影响和协调利益，一个新上任的管理者必须能对这种身份上的转换控制自如。他必须使自己从一个做事情的人变成一个通过他人来做事情的人——这一点对于每一个新上任的领导者来说都是一个难点，这无疑是在颠覆以往的工作观念，还必须再次塑造和强化一个新的工作方式和理念。
为此，研究职场经济的希尔警告执行官们不要理所当然地认为，那些刚上任的领导们能了解这些概念，其实很多人都对此很不适应。“你必须向他们解释，”她说，“并且他们理解在转变的过程中遇到的问题其实是再平常不过了的——这并不是他们或是组织的问题。记住你初为领导的管理经验会帮助别的刚入门的管理者走好他的第一步。”这是公司的执行官们很容易忽略的一个问题，却也是新上任的领导们必须完成自我转化的一个过程。
为此，希尔还建议执行官们应当在企业中塑造一种“健康的环境”。换句话说，“在经理们第一年工作的时候，他们不可避免会犯一些错误，而你不应该对此念念不忘。你应该辅导他，而不是给他施加压力，告诉他好好地扮演领导的角色是一种使命的召唤。你应该给他足够的空间，使他能够犯错，然后帮助他从错误中吸取教训”。这样的辅导，可以有利于使这些领导者更快、更精确、更有效地走向新岗位。
希尔特别提醒老板们要注意那些不愿求助于他人的经理们。他们中有很多人都不会向自己的老板求助，因为他们害怕被别人认为是愚蠢或是无能。总监应该找出这些人并且避免惩罚那些总是向他人寻求帮助的人。
像很多其他的管理要求一样，将决策权下放也是一件十分复杂的事情。执行官们需要教育那些新上任的管理者接受这种选择，并且掌握好授权的度。
领导人之所以被晋升为领导人，往往因为他们很强调工作品质，甚至常常接近“完美主义”。然而处于高层主管的位置，你不能同时出现在任何地方去监看员工工作。你必须聚焦于全景式的工作成果，让你的团队去决定如何完成工作。
虽然一个新上任的经理与他的老板建立关系会为其提供一个学习的平台，但是一位执行官的目标却并不是要建立一种绝对的依赖关系，执行官们是希望新上任的领导者能够尽快适应岗位之后给公司带来长足的发展。相反，这是为了帮助经理们最终能够掌控自己的发展。也就是说要鼓励他们与现在和以前的同僚、从前的老板以及公司外部的人——这些人可能会成为他们的导师、教练或是一种精神上的支持者，建立一种长期的可向前发展的关系。
所以，公司必须始终在当前业绩和长远学习之间作出平衡。根据希尔的经验，少数关注价值提升的公司都倾向于让自己的高级经理和执行官有机会获得教育。这样教育的结果虽然在短期内看不出来，但是从长远来说，无疑是对公司最有效的促进。
但是公司对管理者发展的态度似乎发生着改变，这一点其实是根据市场而改变的。对此希尔指出据研究表明，中低层经理们对于公司业绩实际上比想象中的作用要大，很大程度上来说，是由于这些中低层的经理比起高层来说更加直面市场。虽然面对减少成本的压力，越来越多的公司都开始接受这样一个观点：在高度竞争的时代，能否生存的关键是是否能得到人才，即那些对公司有高度责任感并且能取得良好业绩的人。在公司变得更大更复杂之后，这种情况就更加明显，但是我们仍然需要在更少的雇员中挑出更多的人才来，这无疑就加大了管理者工作的复杂程度。
随着公司变得越来越复杂，管理岗位也会随之变得越来越复杂。希尔举了一个例子：“今天，一个新上任的经理可能会发现他上班的第一天就要领导一个虚拟的新产品团队——这在早先的20年中基本是不可能的。”就是因为这样的复杂度，所以执行官们面对新上任的管理者们需要更多的智慧和耐心。很多老板们说，培养和发展他们直接下属让他们感到没有得到足够的回报——不管是经济上或其他方面。相反，他们的公司越来越关注短期、直接的经济业绩。这一点其实是不利于企业发展的，如果能够通过给管理者些许补偿，公司就可以有效的传递这样一个信息：在公司各层，学习都是受到重视的——这对新上任的领导者来说，无疑是一个巨大的福音。
