生活中的我们应该有这样的感受，那些伟大的领导者，那些达至顶峰只占1%的真正成功人士都有一个共识，就是如何留住优秀的人才，这是一个领导者最重要的任务。所谓成也领导力，败也领导力。这对我们组织里的领导者提出了很高的要求，不但要当伯乐，还要知道怎样当一个好伯乐。

密歇根大学商学院研究生院教授诺埃·M.蒂奇是研究组织行为和人力资源管理的专家，他认为好的公司就是在所有部门都可以培养出优秀领导者的公司。他坚信只要公司的领导具有慧眼，一定会发现潜在的领导者。尽管新闻媒体常把有性格魅力、有胆识视为优秀领导必备的品质，但是一种沉着不张扬自我、能够向人们虚心求教学习、支持改革的领导方式，实际上能更好地解决公司在日常运作中遇到的种种问题。

蒂奇认为，在当今的知识经济中，玩的就是人才和人才合作的游戏，而作为领导，首先应该具备言传身教的教师型品质。不幸的是，多数公司却是向教授和顾问求教领导艺术，殊不知他们是最不适宜的人群。因为这样做的缺点是失去更多亲力亲为的机会。一位好的教师型领导从员工身上吸取到的东西应该同员工从他们身上获得的一样多，也就是说求教的过程实际上就是虚心向他人学习的过程。

“我所了解的大多数CEO，他们到一些为中层管理人员开设的培训班是为了说教，而不是为了学习。”蒂奇说。但是通用电气前董事长杰克·韦尔奇却给我们做出了一个典型的“反面”榜样。在通用电气年度报告中，他在讲述他们是在如何修改公司“在市场上成为第一或第二，否则就离开这个行业”这一目标时，他指出：“1995年春，中级管理培训课程汇报中很客观地指出，我们一直以来所珍视的管理理念已经到了一个不理性的阶段。我们对市场的限定不但使我们失去了机会，而且制约了我们的眼光。”那年7月，公司在三年计划审核时，要求公司领导改变他们对市场的定义。现在，即便是作为一个部门的领导也不能将目标定为成为业界的第一或第二，而是能够发掘公司涉猎的领域中相对投入比较少的行业，并且能够主动出击。

是谁作出了那被称为“当面一击”的年度报告？就是中层经理人。蒂奇认为，是他们打开了韦尔奇的眼界，使他看到了可能。正是韦尔奇愿意放弃那著名的一直盛行于该公司的“成为第一或第二”的目标，才使得通用电气在20世纪90年代末有两位数的收入增长。蒂奇从中总结出以下几点：

   （1）韦尔奇有一颗可以随时虚心求教的心。    
   （2）韦尔奇能够花时间来分析求教得来的观点，并且愿意改变自己的想法，即使是自己一直非常坚信的东西，也可以根据别人的建议来做出改变。    
   （3）韦尔奇给予了中层经理们一种走近他、接纳他的勇气。

韦尔奇这种一边求教一边领导整个公司的管理体系改变了整个公司的发展方向，蒂奇说：“它使通用电气更灵活、更团结。”

南加州马歇尔学院商业管理学教授沃伦·G.本尼斯认为“领导艺术在极大程度上是行动艺术”，其中最重要的就是“激发人的能力”。当把奥森·韦尔斯介绍给富兰克林·罗斯福总统时，罗斯福说：“韦尔斯先生，您是美国最伟大的演员。”韦尔斯回答：“不，总统先生，您才是。”但是行使领导职能并不需要具备国际知名度，日常领导者在一个默默无闻的团队中也会是举足轻重的角色，我们称他们为温和激进派。

温和激进派有多种多样，有的注重社会责任，例如强调公平交易、保护环境、性别平等或多样化，还有一大部分是促进产品更新的人，是改变压抑的工作环境从而进一步激发创造力的人，他们为公司的发展努力，使公司在竞争中保持领先。

德鲁克曾经说过：“没有一位高级管理者会因为他的下属能干，有效率而吃苦头。”一个愿意听取逆耳忠言的领导者身边一定会围一些潜在的领导者，这是一种同性的相吸。不要因为企业的规章制度而导致成员畏首畏尾，优秀的领导者需要建议，同时优秀的领导者也知道当制度阻碍组织现实的时候，怎样能够实现目的，发挥组织成员的最大潜力。所以，一个领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。