随着全球经济的发展，所有的企业尤其是一个行业或者产业链上的企业，都像是一根绳子上的蚂蚱，稍有动作大家都会受到影响。例如美国次贷危机引起的全球经济危机，从制造业到房地产业影响都颇为深远，如何在行业不景气的整体状况下，抓住机会实现增长呢？如果行业景气，如何抓住壮大的机会呢？

首先企业管理者需要做的第一条便是始终抓住精选细分的客户群。

一家企业最有价值的资产是其自身与现有客户的关系。这一点被越来越多的企业管理者所认同。这项战略的各项组成要素有：仔细分析现有客户群，确定有哪些客户是企业想要继续服务的。在很多行业，例如商业保险行业，往往企业60%的利润都是来自少数20%的客户，而面向其余客户进行的销售手段其实是一种得不偿失的行为。

在目标客户群确定了之后，企业管理者应当带领着销售人员问问自己：“我们是卖什么的？”然后再问问客户们：“你们要买什么？”经济学家怀特利和黑桑曾经说过：“我们通常都认为自己销售的是产品和服务。但实际上客户购买的是他们在利用我们产品和服务时得到的种种好处，如安全保障、生产率提高、自我形象、信誉等。”一旦弄清楚这两个问题，企业就可以把精力高度集中于所选的目标市场，来大力提高自身收益。使用这个战略获得成功的著名的范例就是美国联合汽车服务协会。他们最初是向部队军官出售汽车保险，现在则为他们提供了一整套的金融服务一每年销售总额达60亿美元，这笔单子羡煞多少同行。

在抓住客户群之后，你需要做的是系统化的开发新产品或服务。

正如经济学家格茨和巴普蒂丝塔在他们的书里所阐释的那样，过去的30年里，企业在这一方面的重要经验来源于固定业务流程中“系统化”的那一部分。企业对于系统化的依赖，不仅仅表现在企业的日常运营上，而且在项目管理、风险降低和及时上市思维方面取得的种种进步，都可以看做系统化是如何共同推动某些企业的成长的。这样的企业往往都具备同一个优势——那就是“擅长于快速连续地推出一套套成功的新产品和服务”。两位经济学家称，“系统化地开发新产品和服务的战略，加速推动了整体业务运作但是要想让这一战略行之有效，企业仅仅管理好一个单独项目是不够的，企业的系统化还必须要有能够支持多个项目同时作的基础设施。而在这个系统内能够表明企业各项基础完善的迹象有：及时并按预算完成项目的经营模式和推动企业进入高级发展阶段的项目所占比例较高这两点。根据《成长与壮大》这本书所述，包括吉列公司、3M公司和最有代表性的惠普公司都倡导这一模式，它们牢牢确立市场控制权，与市场同步成长，取得了非凡的成就。

但是很多这样的行业霸主，由于多年的市场主导地位，往往容易导致他们自身可能催生自大情绪，在一些创新事物上尤其对于彻底创新的变革性技术可能会缺乏战略性眼光，导致错失市场良机从而被一些新兴的小公司抢先。

对这种现象，美国经济学家托马什科非常挖苦地指出，从某种意义上讲，通用汽车是20世纪50年代的微软，而IBM则是20世纪70年代的英特尔。缺乏创新意识，确实是一些企业的弊。端除此之外，想要抓住顶线和底线进行发展的企业应该重新思考让客户接受服务或产品的方式。这一战略又可以被归类为渠道管理，因为这相当于整合自己过去的渠道资源，使得产品获得新生。

这项战略有三种表现形式：创建或开发全新的渠道。例如戴尔电脑公司在和同行竞争并未取得明显成果时，通过电话销售个人电脑让企业焕发出勃勃生机；让企业自身成为事实上的渠道，吸收很多过去总是被制造商或效率较低的中间商赚取的利润，这个案例如建材行业中的家得宝公司、办公用品行业的史泰博公司；或是干脆就更好地利用现有渠道，如为小型企业提供薪酬管理服务的 Payehex公司。诸如此类的渠道管理，对于陷入瓶颈或苦于如何突围的企业来说，不失为一剂“强心针”。

在底线中徘徊或者在顶线中求得发展的企业，无论是谁最先解决上述这些问题，都能真正成为增长热潮中最大的赢家。