吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》（哈珀出版社，2001年）一书中提出，能够完成一次突破性改革的公司都会传承着一种严谨的思维方式。因为一旦你可以用诚实的心态来判断整件事情的真相，以勤奋的态度顾全大局并付出努力，那么做出正确的决策一定是轻而易举的。哈默特健康基金会是一家有300多个病床和近2000名员工的医疗机构，其董事长兼CEO约翰·T.马隆认为，对于改革者来说，最能够体现自己影响力的一点就是能够在改革刚刚开始发展的时候，就能以开放、诚实的态度来对待。

在20世纪90年代中期，哈默特健康基金会实施了一项改革，目的是在维持经济收益的前提下为患者提供世界顶级的医疗服务。“早期我们最重要的一项举措是大幅度的裁员，大约裁减了125人，而且他们中大多数是在公司工作时间较长，有一定奉献精神的雇员。”马隆说。在这样想要做到世界顶级的服务机构中，每一位员工的工作态度和工作热情将直接决定顾客的选择和满意度，所以这样大胆的大规模裁员可能会使处在萌芽阶段的公司毁于一旦。但是，哈默特的领导者以开诚布公的态度与员工以及团队沟通，并且对他们阐述裁员的目的，减少了因此带来的种种负面影响。从那时起，哈默特在许多的评选中被认可为全美百强医院之一，占据了当地7%的市场份额，在运作中一直保持盈余。

开诚布公的态度之所以最为奏效，是因为它不仅仅是以真实的数据为依据进行全面的分析，最重要的是它可以真正打动员工的情感，让他们成为改革真正的支持者。

顾里克·莫勒认为，向一个新的目标努力时要获得员工的支持，“人际关系和思想观点一样重要”。

渣打银行的德诺姆认为，高级管理层“致命的自负”表现在仅仅依靠自上而下的管理技巧来推动改革。洛克希德公司的乔伊斯赞同道：“在西方，我们的管理体系都是自上而下式的，这是很有必要的，也是很好的。但是为了做得更好，我们还需要一系列的技巧，自下而上地实施管理。”

“电子零售商BestBuy曾经进行过一次改革，其中的一个举措是组成了一个九人改革小组，它成为自下而上改革的主力”伊丽莎白·吉布森曾这样谈道。吉布森是指导改革的专家，他和RHR国际咨询顾问们一起指导了 BestBuy的改革。“在公司高级管理层之下，我们有四个层次的员工提醒高层哪些行为有碍改革的进程，”吉布森说，“值得赞扬的是，高级经理人倾听了他们的意见，并及时作出反应。”

自上而下和自下而上所推动的改革犹如拳击中连续的左右猛击，会为公司注入活力。咨询顾问马克·A.墨称之为“将公司放在书档中”。墨菲是墨菲领导艺术学院的院长，他指导了哈默特改革计划，他认为这里说的“下”是指顾客（“你存在的理由”）和一线员工（“你公司的外在形象”），假如你期望有所改变的话，“最好能够调动他们投入改革的运作中”因为你得到了来自上面和下面的支持，“书档”会出现在中级管理层。他指出，这种情况会让人感到不舒服，但能起到积极的作用。“一旦中层经理人同顾客、员工和CEO联合起来，就会形成一种潮水般的力量，使改革计划走向成功。”

尽管如此，高级管理层也要为改革成功后造成的改变承担最后的责任。“多数改革会在中级管理层手中失败，但原因却是来自高级管理层自身，”曾帮助设计洛克希德·马丁公司LM21计划的顾问罗伯特·B.布莱哈说道，“也许领导层告诉了我们它想要什么，但却没有提供达到目的的经济手段。也许领导层提供了所需的权能，但却没有改变衡量业绩的标准和奖励制度来促使人们的行为发生变化。高层管理者应该积极寻找适当的杠杆和机会，将抵触化作支持改革的巨大动力。”