战略规划和情景规划都是对于未来发展前景的一个长期规划，它们的作用就是在现阶段将那些导致企业发展方向陷入迷茫状态的迷雾扫开，尽可能地把企业向它的目标推进，从而制订出适合企业发展并且具体可行的战略。但是在制定这样的战略过程中，很容易出现一个局限性的问题，导致战略计划的失败—那就是规划者的短期思维。

这种短期思维其实是指：策划者和实施者在宏观考虑整体发展方向的时候被眼前局势所误导，导致只考虑到短期利益，忽略了长期的重要性。其实这样的问题实施者也经常犯，例如实施者在被意想不到的目标打动而放松对长期性的把持，导致项目被打乱，这也是常有的事情。所以，管理者在进行任何一个项目的时候，应当时时刻刻注意，向短期思维宣战。

所以，在战略规划和实施的过程中，项目经理尽量每周都要检查和整理出项目进展的信息，和团队成员开会确定目前实施的步骤和成功，当感觉到团队目标与公司总体目标已经无法协调一致，甚至偏离方向时，可以中断项目或者调整目前方向这样对项目进行的直接干预和监控有利于项目的良性发展。

全球著名的电脑企业惠普公司为IT部门安装业务分析系统，负责人贝尔突然停止部署这项工作。这是因为当时他从项目进展的情况中认识到，如果用不同的整合方式，这个系统可以使所有业务部门受益，不只是IT部门。于是他开始重新找寻整合方法，然后付诸实施。总体来看，虽然这次的突然延迟造成了IT部门的不便，但是最终却建立了一个企业业务智能系统，提高了惠普购物网站的运行效率，惠普购物网站70%的员工每天都在使用这个工具，对于整个公司来说，实在是获益匪浅。

在和短期思维作战时，管理者不妨多用一些激励手段。为了保证战略与行动协调一致，管理者一般会特别定制衡量与奖励制度来支持战略的具体实施。

“战略计划一旦获得了资金支持，就应该明确业绩衡量指标，并在组织的各个相关层次进行监测。”美国现金出纳机公司数据仓库事业部战略规划副总经理约翰·丁宁对这种手段表示赞同，“这使企业能够参照它们的目标来衡量业绩成果，并研业务中需要大胆改进的细节问题。”

合理的奖励制度在项目的实施过程中是必不可少的，现代企业中非常盛行的绩效考核也就是这种思维的延伸。摩根·霍华德全球公司北美区总裁马克·刘易斯曾经对公司建议，把团队着眼于企业，赢利战略所取得的特定成果与其整体薪酬挂钩这就是奖励制度中的一种，这样做是为了奖励团队成功理解了企业的战略调整、能以战略调整为中心制订工作计划并完美地实施了这些计划。在这个过程中，员工不仅能充分明白自己对这个项目的意义，而且能获得切实的利益，这很大地促进了员工的积极性。

对于管理者而言，没有什么比看到自己精心制订的战略计划在短期利益的驱动下被打乱还要感到头疼和沮丧的事情了可是谋取短期利益是一些人的利益诉求，也是挫败协调战略与行动工作的常见原因，如果你想追问有没有办法能完全避免这样的事情发生，那么对不起，对待这种思维，没有一劳永逸的解决办法，只需要你在实际过程中一一规避它所出现的可能。

人们自然都想创造有形的成果，而且是最直接最有效越好，大部分的员工都愿意取悦老板，而最有效的途径就是在最短时间内获得一定可观的效益，这对他们而言似乎是性价比最高的事，但往往怀着这些心态的员工都不会注意到公司利益的长期稳定发展。《天国的火种组织和个人发展中的潜力所在》一书的作者阿德安·W.萨维奇说：“许多员工认为用这个月的销售数字来取悦老板，或为某些表面上紧迫的问题找到解决方法，比把精力耗费在一项直到年末的时候才能实现利润的任务上强。”追根究底来看，为什么员工会有这样的想法呢，很大程度上和老板的眼界短浅是相关的。

管理者需要注意，如果你注重长期利益，并且这样告诚员工，你的计划和战略才能真正得到实施。急功近利，对于每个公司而言都是需要避开的弊病。

在美国，赫赫有名的布兰查德·谢弗广告与公共关系公司为了加强战略目标与日常事务的联系，经常采取的措施是把个人目标与战略目标挂钩，例如，每年公司会发给每位员工一份材料，把企业目标列在最上面，收到的员工就必须在企业目标中写下5到6项他们觉得自己年内必须完成的、有助于实现企业目标的计划，这样从认识当中，员工就能明晰的知道自己的工作任务是围绕着公司利益服务的。而员工在与管理者协商工作内容的时候，每一项计划都被分解为若干个要在90天内达到的目标，这些目标又再被细分成一条条的行动计划，既具有可行性也能保证大方向的正确和稳定。

该公司主管肯·谢弗说：“公司规定项目管理者每周都必须要和下属碰面，以便指导他们的工作”，“这些会面就是进度检查，我们能借此开诚布公地讨论团队成员在实现目标的过程中所取得的成果和所面临的难题。”—唯有管理者有这样清晰的态度和明确的检查方式，才能确保在项目实施过程中，不会被短期思维干扰。